BRI 130 Tahun: Refleksi Strategis Menuju Keberlanjutan
SDM yang berpengalaman namun tidak dibekali kompetensi digital juga akan tertinggal dalam persaingan yang semakin ketat. Oleh karena itu, BRI perlu melakukan investasi dalam pengembangan kompetensi digital SDM-nya.
Selain itu, persoalan struktural organisasi juga patut mendapat perhatian serius. Struktur organisasi BRI yang terlalu gemuk dan berlapis-lapis dapat mengurangi kelincahan organisasi dalam merespons perubahan pasar. Proses birokrasi yang panjang dan sentralisasi pengambilan keputusan juga dapat menghambat inovasi dan responsivitas.
BRI perlu melakukan restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan kelincahan dan responsivitasnya dalam menghadapi perubahan pasar. Ini dapat dilakukan dengan mengurangi lapisan struktur organisasi, mempercepat proses pengambilan keputusan, dan meningkatkan otonomi kantor cabang.
Ironisnya, kantor cabang dan BRI Unit yang selama ini menjadi ujung tombak pelayanan mikro justru sering kali berada dalam posisi gamang. Mereka dituntut mencapai target yang semakin kompleks, mengimplementasikan berbagai kebijakan dan sistem baru, namun kerap tidak dibarengi dengan kejelasan arah bisnis yang konsisten dan mudah dipahami.
Ketidaksinkronan antara strategi di pusat dan realitas di lapangan berisiko menurunkan kualitas eksekusi dan semangat insan BRI di lini terdepan. BRI Unit dan kantor cabang sejatinya adalah jantung bisnis mikro BRI. Di sanalah kepercayaan dibangun, risiko dikelola secara sosial, dan hubungan jangka panjang dengan nasabah dijaga.
Jika unit-unit ini tidak diperkuat—baik dari sisi kewenangan, kejelasan strategi, maupun dukungan sistem—maka keunggulan mikro BRI dapat tergerus secara perlahan. Oleh karena itu, perlu ada upaya untuk memperkuat kantor cabang dan BRI Unit dengan memberikan kewenangan yang lebih besar, kejelasan strategi, dan dukungan sistem yang memadai.
Persoalan lain yang semakin terasa adalah daya saing produk. Di tengah maraknya fintech dan bank digital, produk-produk BRI di segmen mikro dan ritel sering kali terlihat kurang kompetitif, baik dari sisi kecepatan layanan, fleksibilitas, maupun kemudahan akses.
Inovasi produk masih terkesan bertahap dan reaktif, belum sepenuhnya berangkat dari pemahaman mendalam terhadap perubahan perilaku dan ekspektasi nasabah. Digitalisasi seharusnya menjadi alat untuk memperkuat keunggulan mikro BRI, bukan menggantikannya.
Pendekatan phygital—menggabungkan kekuatan jaringan fisik BRI Unit dengan kapabilitas digital—dapat menjadi diferensiasi strategis yang sangat kuat. Namun, pendekatan ini menuntut organisasi yang ramping, SDM yang adaptif, serta kepemimpinan yang visioner dan berani mengambil keputusan strategis.
Dalam konteks manajemen risiko, pernyataan mantan Direktur Utama BRI, Sunarso, menjadi sangat relevan. Ia menegaskan bahwa risiko strategi merupakan risiko tertinggi dalam perbankan, bahkan lebih berbahaya dibandingkan delapan risiko lainnya yang telah diatur dalam kerangka Basel dan OJK.
Kesalahan membaca arah pasar, salah menentukan prioritas, atau terlambat beradaptasi dapat berdampak sistemik dan jangka panjang. Oleh karena itu, BRI perlu memiliki strategi yang tepat dan adaptif untuk menghadapi perubahan pasar dan teknologi.
